• Tommy Nagayama

グローバル経営(実践編9)海外駐在員の位置づけを考える


 海外の子会社へ日本から人材を派遣する際に、派遣者の現地での位置づけや職責を明確に決めずに、「とりあえず現地に行って、事業を立ち上げて来い」、「現地の様子が分からないので、しっかり見てきてくれ」といったノリで派遣するするケースが現実にはかなり多く見受けられます。海外駐在員の位置づけが不明確な場合、何が問題になるのでしょうか?

派遣者本人の立場

 国によって異なりますが、特に欧米社会では仕事は個人よりも職務やポストによって定義されており、職務内容が不明朗だと、派遣された駐在員が現地で仕事をしづらい状況に置かれます。慣れない環境に派遣されて、職務内容が曖昧な状況に置かれると、いかに日本では優秀であった人材でもなかなか活躍するのは厳しい状況に追い込まれます。仕事の情報一つとっても、その業務に直接関係なければ駐在員のところには流れてきません。日本の本社から見ると、「現地に行っているのだから、そのくらいの情報は取れるだろう」というのは、甘いと考えれおいた方が良いでしょう。

 そもそも職務内容が明確になっていなければ、現地で仕事をするためのワークパミット(労働許可)を取得することすら困難です。日本を含めて、どこの国でも自国民の雇用を優先することが原則であり、外国から駐在員を受け入れるためには、その駐在員の仕事が自国民の労働者では容易に置き換えられないことが大前提になります。「何故現地採用者ではなく、日本から人材を派遣しなればならないのか?」「現地採用者では対応できない仕事は何なのか?」といったことを、駐在員派遣前に慎重に吟味し、職務を明確にした上で、適切な人材を選定し派遣する、といったプロセスをつくることが重要です。

現地の社員の立場

 一方で現地の社員の立場から見るとどうでしょうか? 直接の担当業務でもないのに、色々と本社のために情報を集める駐在員は、現地社員から見ると、「本社のスパイ」としか見られない場合もあります。もちろん、親会社と子会社の関係は、敵同士ではないので、経営レベルでは、相互に協力して事業を行っていくべきものではありますが、個々の業務レベルでみると必ずしも利害が一致している訳ではない点に留意する必要があります

 また、日本から次から次へと駐在員が派遣されてくる状況も再考が必要です。日本からマネージャクラスの人材を派遣し、数年経つとまた交代で日本から同じポストに人が派遣されてくる状態は決して望ましいものではありません。現地社員の育成がうまく行っていないということであり、現地社員の立場から見ると、Glass Ceiling(ガラスの天井)があって、昇進の機会の無い会社である、と見做されるリスクがあるからです。

 かつて、GEの伝説的な経営者ジャック・ウェルチは、海外駐在員はCrutch(松葉づえ)のようなものだと言いました。事業の立ち上げ当初は、海外子会社の人材も限られ、また、親会社からの技術支援、経営支援、販売支援等さまざまな支援が必要で、このために駐在員を派遣することは必要です。一方で、ある程度時間が経過したら、一人立ちできるように、現地社員の育成を図り、マネージャのポストも徐々に現地社員に渡して行くこと、そして駐在員の重要な役割は、現地社員を育成し、自分が本社に戻るときには、現地社員に自分の仕事が引き継がれるような状況をつくること。これが本来の海外駐在員の役割だと考えるべきでしょう。

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