前回のブログ(11/26)で紹介したデービッド アトキンソン 氏の著書「国運の分岐点 中小企業改革で再び輝くか、中国の属国になるか 」(講談社）の話題の続きです。 同書では日本には中小企業の数が多すぎる、ということが最大の課題として取り上げられています。 ここで注意しなければならないのは、「中小企業」の中に何が含まれているかという点です。具体的に言うと、２０１９年小規模企業白書では、中小企業数を３５８万者（２０１６年現在）としています。 ここで３５８万社ではなく、３５８万者としているのには、重要な意味があります。「３５８万者」の内、３０５万者は、いわゆる小規模企業と言われる従業員２０人以下の事業ですが、小規模企業の内、約６割は個人事業者です。したがって、約１８０万者は、会社ではなく、個人事業主であり、この中には、フリーランスの人や、副業で起業した個人事業主なども当然含まれます。 ここまでの話で気づかれた方も多いかと思いますが、中小企業という数字の中には、起業の担い手たちも含まれるということです。この起業の担い手たちは必ずしも「生産性の低い」事業者

ゴールドマンサックス出身のイギリス人デービッド アトキンソン 氏の著書「国運の分岐点 中小企業改革で再び輝くか、中国の属国になるか 」(講談社）が話題になっています。タイトルは少し過激ですが、内容は、元証券マンらしく、統計データにもとづく理路整然とした議論を展開しており、一読の価値はあると思います。 要約すると、以下のポイントを挙げています。 ・非正規従業員と女性労働者の増加で賃金水準が低下。 ・日本の最低賃金は先進国の中でも際立って低い。（独$11.1　米$9.3　韓$8.3　日$7.1） ・日本の生産性(一人当たりGDP)は、$42千で世界第28位。（米の７割程度、購買力調整後） ・20人未満の企業で働く人の割合は、日本が20％、アメリカは10％ ・中小企業保護施策が生産性の低い企業を温存している ・最低賃金を上げなければ生産性は上がらない（企業の自主性に期待するのは無理で、政策が必要） ・生産性が上がらないと高齢化に伴う社会保障費の負担を維持できず、財政が破綻すると中国の属国となるしか選択肢はなくなる。 中小企業不要論のように受

Business Succession Crisis and Opportunity Aging of small and medium sized business (SMB) owners provides a great opportunity for M&A. T

As the age of business owners increases, larger number of companies expect decrease in profitability. Impact of Ageing on Company Profit (Source: Whitepaper on Small and Medium-Sized Businesses, 2013) Many companies have difficulties in selection/recruitment of successor and customer relations (after the retirement of the current business owners.) (Source: Whitepaper on Small and Medium-Sized Businesses, 2019) Types of Business Succession For those who do not have successors

The number of small and medium-sized business (SMMs or SMEs) in Japan is decreasing, primarily due to the ageing of business owners and low rate of founding. Definition of SMBs in Japan According to the above definition, 99.7% of business entities are small and medium-sized businesses, and they employ 70.1% of total working population in Japan. As the graph below shows, the total number of small and medium-sized companies has decreased from 4.8m to 3.6m from 1999. (Source: Wh

海外でのＭ＆Ａや合弁事業を進める際に、多くの企業が苦労しているのが、ヒトの問題です。 人材流出 買収後の経営幹部やキーパーソンが、買収から間もなく突然退職し、競合会社へ転職してしまったケース。更に、退職した元幹部が人材引く抜いて自社と競合する事業を始めてしまった、等というケースも

海外の子会社へ日本から人材を派遣する際に、派遣者の現地での位置づけや職責を明確に決めずに、「とりあえず現地に行って、事業を立ち上げて来い」、「現地の様子が分からないので、しっかり見てきてくれ」といったノリで派遣するするケースが現実にはかなり多く見受けられます。海外駐在員の位置づけが不明確な場合、何が問題になるのでしょうか？ 派遣者本人の立場 国によって異なりますが、特に欧米社会では仕事は個人よりも職務やポストによって定義されており、職務内容が不明朗だと、派遣された駐在員が現地で仕事をしづらい状況に置かれます。慣れない環境に派遣されて、職務内容が曖昧な状況に置かれると、いかに日本では優秀であった人材でもなかなか活躍するのは厳しい状況に追い込まれます。仕事の情報一つとっても、その業務に直接関係なければ駐在員のところには流れてきません。日本の本社から見ると、「現地に行っているのだから、そのくらいの情報は取れるだろう」というのは、甘いと考えれおいた方が良いでしょう。 そもそも職務内容が明確になっていなければ、現地で仕事をするためのワークパミット（労働許可

グローバル経営管理の目的は、適切な統制を維持しつつ、同時に海外子会社の経営幹部、従業員への適切な権限委譲を行い、自律的な経営を行うことです。本社から海外子会社への権限移譲が明確になっていないと放任経営になり、一方で、箸の上げ下げまで口をだす経営（マイクロマネジメント）では現地幹部のモチーベションが上がらないことになります。これでは事業の成長も業績の向上も期待できません。統制と権限委譲のバランスをどうとっていくのかという点は、グローバル経営管理の根幹をなすものです。 グローバル経営管理規程で明確化すべきもの 前回のブログにも書きましたが、グローバル経営管理規程の作成にあたって、まずは、規程に織り込む内容とその判断基準を検討します。 国内で使用している稟議規程を英訳しただけでは不十分です。日本の多くの企業で作成している稟議規程は主に経費や設備投資の決裁プロセス、人事事項（組織変更、昇進・人事異動など）や財務事項（資金調達）などの管理事項について規定しています。一方で、商談管理（受注・契約の可否判断）、マーケティング（ブランド戦略、戦略提携など）や調達

サクセッション・プラン（Succession Plan）とは、会社の重要ポストについて、後継者の選定・育成計画を作成することです。国内でも最近では、企業の事業継続性といった観点から重視されて来ています。また、後継者難に直面する中小企業にとっても、事業承継を行うための最重要課題でもあります。 一方で、米国をはじめとする海外企業においては、もともと経営幹部の流動性が非常に高いことからサクセッション・プランを作成することは、必須要件であり、会社経営における最重要事項として積極的に取り組んでいます。GEのカリスマCEOであったジャック・ウェルチの自伝（「ジャック・ウェルチ-わが経営(Straight from the Gut)」を読むと、彼が３人の後継者候補の中から後継者を決めていく過程が描かれていますので、具体的なイメージが沸くかと思います。 我々、日本企業が海外に進出し、海外子会社で現地採用者を経営幹部に雇ったり、内部昇格させた場合にも、サクセッション・プランを準備することは重要です。突然の経営幹部の退職に、慌ててヘッドハンターをつかって後任を採用し

経営幹部の人材に対して提供する業績連動報酬をインセンティブ・プランと言います。 マネージャークラスだとインセンティブプランは、年1回もしくは２回支払うボーナスと考えておけば良いと思います。短期インセンティブともいわれます。 一方で、経営トップに近い人材については、通常、長期インセンティブが提供されており、これは１年を超える会社の長期業績に連動したボーナスになります。典型的な長期インセンティブはストックオプションです。会社の業績が上がり、株価が上がれば、経営幹部が手にするインセンティブも増えるということで、株主と従業員（＝経営幹部）の利害を一致させることにより、より高い業績を目指してもらおうという趣旨です。同時に長期インセンティブには、自己都合による退職を抑止する効果があります。長期インセンティブの対象期間中に退職してしまえば、報酬が受けとれないためです。 日本企業は経営幹部人材の流動性が極めて低い特殊な社会なので、なかなかこういったインセンティブ制度が普及しませんが、海外で子会社を運営し、現地採用者を経営幹部に任命する場合には、重要な検討事項にな